Sábado, Dezembro 4, 2021

“O longo prazo é uma sucessão de curtos prazos”

Entrevista a António Ramalho, CEO Novo Banco

André Rito

À frente dos destinos do Novo Banco, António Ramalho teve nas mãos a venda da instituição após várias tentativas falhadas. Do colapso do BES à sua chegada passaram dois anos. Em 2021 apresentou pela primeira vez resultados positivos: 137 milhões de euros no primeiro semestre.

Houve um projecto interno do banco nos últimos meses chamado 31 de Março. De que se tratava?

Era um projecto no qual tentámos alcançar os objectivos do primeiro trimestre deste ano e, simultaneamente, o encerramento do escrutínio que as diferentes entidades estavam a fazer sobre o Novo Banco. Tínhamos como data acordada com a Comissão Europeia (CE) o fim da reestruturação em 31 de Dezembro de 2020 e isso reflectia-se no escrutínio dos três meses seguintes, feito pelos auditores independentes do banco, do Ministério das Finanças, entidades internacionais e pela Comissão Parlamentar de Inquérito. Era, portanto, um projecto de recolha de informação que queríamos que terminasse nessa altura, a 31 de Março.

Acabou por não acontecer.

Foi um pouco mais tarde, embora para nós tenha sido encarado como o fecho de um ciclo.

Como foi gerido esse processo internamente? Implicou uma grande mobilização das suas equipas?

Sim, foi um processo de grande mobilização, que primeiro estranha-se, depois entranha-se, e por fim beneficia-se. Estranha-se porque as instituições financeiras têm grandes mecanismos de controlo, de forma tradicional, em auditoria, mas são também controladas pelo regulador e supervisor. Neste caso, um supervisor internacional, o Banco Central Europeu. Entranha-se pelas novas auditorias requisitadas depois pelo Tribunal de Contas. Conseguimos mobilizar as equipas para fornecer a informação. Por fim beneficia-se, porque, a certa altura, a única forma de explicar um processo tão complexo de reestruturação só era possível através de um escrutínio muito poderoso – e fomos capazes de, internamente, explicar que esse esforço valeria a pena. Foi isso que nos mobilizou.

Este ano o banco conseguiu resultados positivos de 137 milhões, no primeiro semestre, tendo reduzido as chamadas ao fundo de resolução. Estamos também perante o fim da Comissão Parlamentar de Inquérito. O fim deste processo é um virar de página da vida do banco?

Está na altura de começarmos a fazer um balanço, não por inteiro, mas de o começar e assumir, de forma clara, a pergunta que temos de responder: valeu a pena? Esta é a pergunta essencial dos nossos clientes, nossos colaboradores e de todos os ‘stakholders’. A instituição teve três ciclos: o primeiro, de resistência. Foi a primeira instituição cuja resolução foi feita num enquadramento que ainda nem estava em vigor na europa, um processo difícil que normalmente dura 24 horas, mas que no nosso durou mais de três anos, com várias negociações com a Comissão europeia. Durante este período, foi necessário preservar a moral das pessoas, a confiança dos clientes e a liquidez da instituição. Durante a reestruturação, procurámos dar resposta às várias dificuldades do banco: um legado poderosíssimo de créditos de má qualidade, um legado muito relevante de imóveis sobreavaliados ou de má qualidade – terrenos, antigas fábricas industriais – e ainda um passivo longo e elevado. Tudo isto tornava a gestão do banco muito difícil. Foi preciso apoio do Estado, de um accionista privado que investiu mil milhões, e o apoio dos obrigacionistas aceitando reduzir as suas dívidas. Os activos de má qualidade representavam um terço do nosso balanço. Um número que só existia na Grécia.

O que representou esse fecho do ciclo?

O renascimento. Trazer o banco novamente à sua função, apoiar clientes, a economia nacional, linhas de crédito necessárias, tudo que se espera do banco. Com resultados positivos no primeiro semestre deste ano, iniciamos uma nova fase. Temos de ser bem sucedidos no renascimento.

Escreveu, recentemente, um artigo no Diário de Notícias que “valeu a pena”. Ao mesmo tempo sente-se alguma ironia nas suas palavras? Esperava outro reconhecimento?

O artigo teve o seu tempo e utilidade quando foi escrito, no início de Agosto. É um agradecimento às palavras do Dr. Fernando Negrão, presidente da Comissão Parlamentar de Inquérito. Após oito horas e meia de comissão, cansados, sem nenhuma pergunta por esclarecer, ele pediu-me para agradecer aos colaboradores do Novo Banco, de uma forma singela e real. Referia-se a um enorme grupo de pessoas que merecem o reconhecimento de terem preservado a instituição. Achei que devia agradecer essas palavras em nome dos nossos colaboradores. Só isso valeu a pena.

“A RECUPERAÇÃO NÃO
É UMA CIÊNCIA TÉCNICA, É QUASE
UMA ARTE, PORQUE QUANDO
SE FOR MUITO TÉCNICA TENDE
A SER INJUSTA E INEFICAZ.”

Mas esperava um juízo político diferente daquele que paira na opinião pública?

Não acho que ao gestor cabe algum tipo de ansiedade sobre os juízos políticos feitos sobre as suas empresas. Nós devemos ser avaliados pelas nossas entregas: tínhamos um compromisso assumido entre o Governo Português e a CE, e eu tinha de fazer a entrega desse compromisso: eram 33 as exigências que me foram solicitadas. E isso é o maior reconhecimento que alguém pode ter. Quase toda a gente achava que era impossível.

Mesmo assim, o banco interpôs mais de 90 mil ações judiciais para recuperar crédito mal parado.

A recuperação não é uma ciência técnica, é quase uma arte, porque quando se for muito técnica tende a ser injusta e ineficaz. Se o meu modelo de recuperação fosse colocar acções judiciais, estaria a entregar a minha função aos tribunais. Antes de mais obriga a uma avaliação da melhor forma de recuperar, ter coragem de defender estratégias, noção da dificuldade destes casos, e numa enorme tensão que existe entre o cliente e o banco durante este período. 90 mil acções parecem muito, mas devemos pensar que processamos mais de 500 mil cheques por dia, fazemos muito mais transações do ponto de vista dos cartões bancários. Esta patologia da relação com o cliente representa apenas uma pequena parcela da nossa actividade bancária. Houve empresários que fizeram esforços incríveis para voltar ao mercado, reduzir o seu endividamento, e a maior parte destes clientes conseguiram. Esta parte patológica dá muitos ‘headlines’ nos jornais, mas não é a parte mais emocionante da banca.

Qual é então?

É saber que, no dia de hoje, 99% dos clientes hoje cumpriram as suas responsabilidades e continuam a merecer a ajuda do banco. São estes clientes que fazem um banco. Os outros são um fenómeno com que temos de contar, alguns merecem todo o nosso apoio, outros tiveram comportamentos mais criticáveis. Mas não estamos cá para criticar, estamos para recuperar.

“É UMA QUESTÃO DE
ESTABELECER E GERIR
PRIORIDADES. NA PANDEMIA
O BANCO TEVE O SEU GRANDE
TESTE DE UTILIDADE PARA A
SOCIEDADE PORTUGUESA.”

Como foi gerir os problemas de um banco durante a pandemia, com os ‘layoff’ e moratórias, que agora estão a terminar?

É uma questão de estabelecer e gerir prioridades. Na pandemia o banco teve o seu grande teste de utilidade para a sociedade portuguesa. Por duas razões: em 2020 éramos um banco em reestruturação, e tivemos de fazer das tripas coração para dar resposta à pandemia e continuar a recuperação. Estávamos nas três linhas de actuação fundamentais: linha de concessão de crédito – via linhas garantidas pelo Estado -, fomos o primeiro banco a esgotar a primeira linha de 400 milhões, e fomos também um banco muito activo na concessão de linhas de crédito garantidas. Fomos dos grandes bancos das moratórias sobre as empresas: apenas dois bancos asseguram acima dos 4 mil milhões de moratórias sobre empresas, nós somos um deles, o que significa que assumimos a nossa função enquanto banco português. O banco é também o agente do pagamento de ‘lay off’ e era o único responsável no processamento dos ‘layoff’ em casos que era essencial garantir e preservar o emprego.

Qual foi o seu papel durante este período mais difícil da pandemia?

A pandemia implicou um grande esforço das minhas equipas. Tivemos gente a trabalhar continuamente. Nunca deixei de vir ao banco todos os dias, não porque precisasse, mas porque era impossível não vir quando toda a minha área comercial estava a responder às necessidades dos clientes. No que respeita à saúde, tivemos zero de letalidade, embora com uma percentagem de pessoas com covid. O banco não parou e desenvolvemos projectos para este período tão complicado, fora da nossa atividade. Criámos um ‘market place’ de refeições em várias pequenas cidades, onde os clientes do banco podiam encomendar refeições, pagas por débito em conta. Isto para servir os nossos clientes, não é uma função bancária, mas teve grande utilidade para as pessoas. Toda a banca portuguesa portou-se muitíssimo bem, muito pela sua experiência em crises e sempre inspirada nos seus improvisos.

Ainda assim atravessamos uma crise cujo impacto não se consegue medir com rigor. Quais perspectivas é que tem para o futuro da economia portuguesa?

Temos que separar o curto do médio prazo. O primeiro momento é o fim das moratórias, e para isso temos boas notícias: os clientes conseguiram adaptar-se, estamos num contexto de taxas de juro baixas, e dois anos na vida de um crédito habitação, por exemplo, é irrelevante. Poucos créditos terão de ser reestruturados. Quanto a isso, não esperamos nenhum efeito na sociedade. Haverá sectores e pessoas mais afectadas, mas estamos positivos no que respeita aos particulares. Nas empresas, há uma consequência de uma crise global com efeitos assimétricos o que nos obriga a ter alguma cautela na reestruturação destas empresas. As nossas empresas demonstram uma resiliência significativa, e grande capacidade de adaptação. Diria que podemos estar razoavelmente optimistas quanto à saída da crise. Vamos ter revisões em alta. Quanto ao médio prazo, temos de ser mais cautelosos, porque há efeitos cujas conclusões não conseguimos retirar: as alterações dos hábitos e padrões de consumo dos clientes, o tipo de trabalho, a mobilidade. O que existia antes da crise pode não se repetir. Não sei se vai haver menos gravatas e mais ténis, menos espaços comerciais. Por outro lado, houve uma alteração na cadeia de valor dos fornecedores, pelo aumento do custo das matérias-primas. Estou optimista a curto prazo, cauteloso a médio prazo.

Mudando de assunto, decidiu tirar Direito na Católica, é jurista mas nunca exerceu advocacia. Porquê esse curso, o que pensava na altura?

Sou filho de um financeiro e de uma matemática, o que contradiz ainda mais o meu curso [risos]. Mas também sou filho da abertura marcelista e do 25 de abril, o que significa que sou filho de todos os anseios e perspectivas. Quando somos muito bem preparados financeiramente e matematicamente – e queremos mudar o mundo -, julgo que o Direito é a abstração matemática mais próxima de alterar o mundo de forma normativa. Foi assim que o Direito surgiu na minha vida. Depois de tirar o curso, acabei por fazer um mestrado em ciências jurídico-comerciais internacionais, e depois fui para Oxford. Toda a minha vida que se seguiu foi ligada à finança pública. Fui director financeiro do Banco Pinto e Sotto Mayor. Geria tecnicamente do ponto de vista financeiro. Era formador, especialista em mercados de capitais.

Notou uma evolução muito grande da finança e banca?

Já sou um dinossauro, não haja dúvida. Sim, notei. Na altura todos os bancos eram públicos, saídos de um período difícil, assisti à primeira vaga das privatizações e à consolidação do sistema financeiro que se seguiu à privatização. E isto tem imensos paralelismos com a actualidade. Estava no Banco Pinto e Sotto Mayor quando assisti ao falhanço da primeira privatização, tendo sido bem sucedido mais tarde, numa segunda privatização. Acabei por vir para o Novo Banco, a primeira venda não foi bem sucedida, precisámos de suporte do Estado, e a segunda venda foi bem sucedida. Sentimos que somos capazes de servir a economia nacional.

“O RENASCIMENTO TEM PRAZO
E DATA. PRETENDEMOS
CRIAR E CONSTRUIR UM BANCO
FORTE, ATÉ 2024.”

Como é que viu a queda do BES? E como foi decidir nesse contexto aceitar o cargo de CEO do Novo Banco?

Quando o Sr. Governador do Banco de Portugal entendeu que a minha experiência podia ser usada, achei que podia ser útil e criar uma equipa que desenvolvesse uma solução para o Novo Banco, que todos os dias atravessava difíceis momentos de motivação. Lembro-me da primeira reunião. Disse apenas: “eu venho para ficar”. O meu compromisso era levar o barco a navegar em águas mais calmas.

Dá a sensação de que está num fim de ciclo. Qual pensa ser o seu futuro?

O renascimento tem prazo e data. Pretendemos criar e construir um banco forte, até 2024, baseado numa nova forma de trabalho que representa também uma nova sede, no Tagus Park, com uma nova imagem, rejuvenescida. Temos um novo plano estratégico para entregar resultados, solidez e resposta aos nossos valores fundamentais: a portugalidade, o nosso profissionalismo, a proximidade com os clientes. Naturalmente esse é o meu futuro mais próximo. Sou daqueles que acham que o longo prazo é uma sucessão de curtos prazos. 

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