A TAP nasceu há 75 anos, por impulso criador do General Humberto Delgado, a meses do fim da II Guerra Mundial e bem perto do começo da circunstância extraordinária em que a desmobilização de milhares de pilotos e a disponibilidade de uma imensidão dos icónicos DC – 3, popularizados como “Dakotas”, criaram o contexto para o novo tempo admirável da história da aviação comercial que, com um ou outro sobressalto pontual, nos trouxe até Fevereiro de 2020.

O primeiro trecho temporal desta história acontece entre 1945 e 1978. Na referência que os EUA constituem, é o tempo em que a regulação da prestação dos serviços domésticos de transporte aéreo serve uma lógica de serviço público, com rotas interestaduais rigidamente concessionadas ou licenciadas, desenhadas para sobrevoar as linhas dos caminhos de ferro, e com tarifas que, apesar de sujeitas a aprovações administrativas para evitar abusos monopolistas, circunscrevem a possibilidade de voar a pessoas abastadas. Foi a época dos passageiros com ‘dress code’: Cavalheiros aprumados em fatos impecáveis e Senhoras janotíssimas com ‘tailleurs’ novos e munidas da indispensável malinha ‘necessaire’. Nos céus internacionais surge a figura das companhias de bandeira, assim chamadas ao abrigo de um indispensável acordo diplomático bilateral de transporte aéreo celebrado entre dois Estados serem designadas para, com exclusividade, transportar a bandeira do seu Estado nos voos entre os territórios desses Estados contrapartes. Ainda há certamente quem se recorde da Pan American ou da TWA. Em 1971 começa a operar no Texas uma companhia nova, chamada Southwest, com um modelo de negócio inovador, ‘low-cost’, que haverá de provocar uma verdadeira disrupção.

Entre 1945 e 1975 a nossa TAP está essencialmente concebida e vocacionada para assegurar o transporte aéreo no mundo Português e proporcionar uma espécie de transfiguração da unidade geográfica nacional daquém e dalém mar. O caso de orgulho nacional em que a TAP então se afirma dispensa grandes considerações sobre rentabilidade.

Em 1975 a TAP é nacionalizada, reingressando integralmente na esfera pública, de onde saíra episodicamente e apenas em parte. Subitamente perdida a vocação anterior com a descolonização, a companhia não foi logo capaz de encontrar outro destino primordial, o que também não parecia ter grande importância pela mesma irrelevância de considerações sobre rentabilidade.

Evitando limitações regulatórias pensadas para os céus interestaduais, por ter começado as suas operações ligando apenas cidades do mesmo Estado, a Southwest tornou-se rapidamente num caso de sucesso ao popularizar o acesso ao transporte aéreo. Ferozmente atacada por via administrativa e judicial pelas companhias tradicionais, a inovadora ‘low-cost’ acabou por triunfar e fazer quebrar definitivamente a lógica e as barreiras regulatórias das três décadas anteriores, com a aprovação do liberalizador “Airline Deregulation Act” de 1978, que marca a viragem para um tempo novo. No outro lado do Atlântico, a então CEE vai percorrer o mesmo caminho, desmantelando progressivamente limitações de acesso ao mercado comum e os entraves ao elementar princípio da liberdade de circulação, o que vai conduzir a uma convergência transatlântica e a acordos de “Open Skies”, que, salvo quanto a limitações sobre o controlo accionista das companhias aéreas – que ainda hoje se mantêm – fazem multiplicar imensamente as ligações aéreas e diversificar a oferta. A Ryanair é criada na Irlanda em 1984 e adopta o modelo da Southwest para ser a primeira ‘low-cost’ europeia. Ao transportar 152 milhões de passageiros em 2019, a Ryanair ultrapassou os 145 milhões de passageiros transportados pela Lufthansa no mesmo ano e alcançou a liderança absoluta na Europa.

De 1978 em diante é, assim, o mercado na lógica da economia liberal e o encontro entre uma procura que cresce exponencialmente e uma oferta cada vez mais competitiva que molda e caracteriza os agentes económicos que as companhias de aviação são.

Ao trocar o serviço público pelo mercado, o “Airline Deregulation Act” de 1978 veio a ser a sentença de morte para as companhias tradicionais que não souberam ou não quiseram evoluir e adaptar-se, largando o atavismo das companhias de bandeira. Simbolicamente, a sentença é executada com o colapso da Pan Am em 1991 e da TWA alguns anos depois. E a lista de companhias defuntas por inadaptação à lógica de mercado é, desde então, interminável.

Mais de duas décadas depois da nacionalização, a TAP chega a 1998 em manifesta dificuldade, com sérios e constantes conflitos laborais e em estado de falência iminente. É salva ‘in extremis’ com uma autorização excepcional da UE para uma última e única injecção de capital pelo Estado, que acontece quando em Maio desse ano o Governo dirigido pelo Engº António Guterres resolve iniciar o processo de privatização da TAP. Essa aportação de recursos públicos foi mesmo a última e única entre 1998 e Fevereiro de 2020. É nesse quadro que na legislatura seguinte o segundo Governo do Engº António Guterres escolhe a Swissair para parceira estratégica e nova acionista da TAP, com uma participação minoritária de 39%, sendo a gestão da companhia confiada a uma equipa de gestores profissionais, selecionados e recrutados no mercado, liderada pelo Engº Fernando Pinto e composta por mais três cidadão brasileiros e um único português. A orientação estratégica e a condução da gestão da TAP passam a obedecer a uma lógica de mercado e a missão atribuída à nova equipa é a de concluir o processo de privatização. Processo que é logo interrompido com a surpreendente falência da Swissair, que arrasta também a Sabena, que com a TAP completaria o grupo Qualiflyer, que seria a aproximação inicial a uma união defensiva de três companhias de dimensão média no dealbar do movimento de consolidação, que, como refluxo da liberalização e da necessidade de fazer frente ao sucesso do modelo ‘low-cost’ , começou a crescer entre as companhias tradicionais, apontadas como ‘full-service legacy carriers’. A TAP fica assim sem parceira estratégica e sem accionista privada, permanecendo inteiramente na esfera do Estado, mas conserva a equipa de gestão preenchida com gestores profissionais estrangeiros, muito experimentados, que têm de procurar desenhar um novo futuro para uma companhia rapidamente descapitalizada. 

O movimento de consolidação aprofunda-se na viragem do século. Nos EUA conduz a uma onda de fusões nas chamadas ‘legacy carriers’, juntando a Delta com a Northwest, a United com a Continental e a American Airlines com a US Airways, para ganharem volume e escala para operar num ambiente muitíssimo mais competitivo, aperfeiçoando o modelo de “Hub & Spoke”, que alimenta e redistribui concentradamente grandes fluxos de tráfego através de aeroportos principais que funcionam como nós ou plataformas giratórias, para fazerem frente ao modelo ‘low-cost’, que opera um outro modelo, ponto a ponto, oferecendo apenas serviços sem escalas ou transferências intermédias combinadas num único bilhete, apostando inicialmente apenas entre aeroportos secundários, com taxas mais baixas, baseados numa utilização intensíssima das aeronaves, salários comparativamente mais baixos e ausência de serviços gratuitos a bordo. Internacionalmente, por continuar a haver limites ao controlo de companhias aéreas por entidades estrangeiras, desenvolvem-se as alianças e as ‘unincorporated joint-ventures’, como modalidades de colaboração comercial mais ou menos aprofundadas. A consolidação no espaço da UE avança aceleradamente na última década, com a criação de três grandes grupos, com a integração total da British Airways, da Iberia, da Aer Lingus, da Vueling e da Level no grupo IAG, com a integração da Austrian Airlines, da Swiss, da SN Brussels e da Eurowings no conjunto encabeçado pela Lufthansa e com a junção da Air France com a KLM e a Transavia. O espaço para companhias sós, como a TAP, estreitou brutalmente.

Durante quinze anos a equipa liderada pelo Engº Fernando Pinto fez um trabalho admirável, gerindo uma companhia totalmente descapitalizada, com uma frota cada vez mais envelhecida e ineficiente, desprovida de meios para fazer face à chegada e ao rápido crescimento da nova concorrência ‘low-cost’ aos aeroportos nacionais. O melhor da TAP nesse período, chave da sua sobrevivência, é o investimento no Brasil, onde se destaca como maior operadora estrangeira, assim aceite depois de, com o apoio do BNDES, tentar sem sucesso salvar a Varig, num investimento na aquisição da unidade de manutenção e engenharia aeronáutica, agora lucrativa, que abriu caminho à obtenção no Brasil de níveis de receita mais de vinte vezes superiores ao valor do investimento. A TAP torna-se, muito destacadamente, na maior transportadora do Brasil para a Europa, transforma o aeroporto de Lisboa num ‘hub’ com significado e ganha dimensão para além do confinado mercado nacional.

Mas a notável aposta no Brasil e os anos de vida suplementares que esta traz para a TAP já não foram suficientes para evitar a degradação da situação económica da companhia, com mais de quarenta anos de prejuízos, que se agravou com o fracasso da tentativa de privatização em 2012.                  

Num dia de Dezembro de 2013 fui convidado para intervir num encontro de quadros da TAP para dar o meu testemunho como passageiro muito frequente da companhia nas linhas de África. Perguntado no final sobre o que seria necessário para assegurar o futuro da TAP, procurei explicar que me pareceria que talvez pudesse haver futuro com uma injecção de fundos na ordem de €300 milhões que permitisse recompor minimamente o Balanço, investir na urgentíssima renovação da frota e acertar a malha de rotas no espaço Atlântico, potenciando ao máximo a localização geográfica de Portugal. Acrescentei que face à natureza pública da TAP e à consabida aversão da UE ao envolvimento dos Estados em empresas e especialmente em companhias aéreas, a única solução viável para a obtenção de recursos financeiros próprios poderia ser uma privatização parcial do capital da TAP, até 49%, idealmente encontrando um ou mais investidores com perfil financeiro e industrial.

A algo precipitada privatização de Novembro de 2015, que entregou o controlo da TAP à Atlantic Gateway, com a aquisição por esta de 61% do capital da companhia e com a atribuição de uma opção para a aquisição do restante capital em 2017 – de que decorreria que a partir de então o Estado já não teria mais qualquer ligação à TAP, nada mais podendo fazer sobre a sua orientação estratégica e sobre a sua gestão – revelou-se um problema que, afinal, criou uma oportunidade para uma boa solução para a viabilização do futuro da TAP que simultaneamente assegurasse a protecção integral dos interesses estratégicos que esta tem para Portugal.

Essa solução foi conseguida com a reconfiguração, negociada e acordada em Fevereiro de 2016. A Atlantic Gateway aceitou reduzir a sua participação para 45% e manter o investimento de cerca de €300 milhões na TAP, para que o Estado conservasse uma posição de 50% e o controlo estratégico da companhia, já que, com paridade no Conselho de Administração, mas com o voto de qualidade para desempatar do Presidente escolhido pelo Estado, nenhuma deliberação accionista ou resolução orgânica poderia ser adoptada contra a vontade do Estado. Este modelo institucional ficou a garantir equilibradamente quer o cumprimento do Plano Estratégico 2016/2020 então também acordado quer o cumprimento do Acordo de Compromissos Estratégicos, que estipula que a TAP mantém obrigatoriamente a sua identidade nacional, a sua sede e direcção efectiva em Portugal, a sua bem distinta marca própria, a sua contribuição determinante para a economia nacional – como uma das maiores exportadoras e contribuinte para a balança de pagamentos, uma das maiores empregadoras – as ligações fundamentais ás Regiões Autónomas, aos países de expressão portuguesa e aos lugares da nossa diáspora, reforçando o ‘hub’ de Lisboa e melhorando o serviço prestado ao Porto e à região Norte. Este conjunto de regras essenciais fixadas entre os accionistas institucionais criou um adequado contexto e condições para que a gestão executiva quotidiana da TAP continuasse, como sucedia desde 2000, a ser confiada a uma equipa de gestores profissionais com reconhecida experiência no sector, mantida até 2018 sob a liderança do Engº Fernando Pinto, que foi a escolha sempre consensual dos vários governos de diferentes cores partidárias que se sucederam em 16 anos. 

O pilar absolutamente essencial deste Plano Estratégico foi o ambicioso projecto de transformação operacional, assente na renovação da frota, na melhoria da eficiência operacional, no reforço do ‘hub’ de Lisboa, sem descurar o Porto, onde a oferta da TAP mais que duplicou entre 2015 e 2019, e no alargamento significativo das ligações aos EUA e ao Canadá, numa nova repartição equilibrada e diversificadora de risco entre a América do Sul e a América do Norte.

O trecho temporal entre 2016 e Fevereiro de 2020 foi um tempo verdadeiramente diferente para a TAP, de concentração e dedicação de todos à execução do Plano Estratégico e do projecto de transformação operacional, num ambiente de quatro anos de paz laboral, inédito desde 1975, juntando o Estado, a Atlantic Gateway, os setecentos trabalhadores da companhia que se tornaram seus accionistas e todo o universo de colaboradores do grupo TAP.

Para além de ter aumentado de 11 milhões para 17 milhões o número anual de passageiros transportados, de ter crescido a receita de €2,1 mil milhões para mais de €3,3 mil milhões, de passar o resultado de exploração (EBITDA) de €115 milhões para €500 milhões, de ter reduzido o rácio de alavancagem financeira da empresa de 11x para 6x, de ter aumentado substancialmente o seu contributo para o PIB nacional e para a Balança de Pagamentos, já que cerca de 70% das suas receitas são obtidas fora de Portugal, ou de ter criado mais de 2000 novos postos de emprego directo, muito qualificado e bem pago, a TAP fez libertou o Estado Português de responsabilidades por garantias prestadas em financiamentos em mais de €600 milhões ao reembolsar os vultuosos empréstimos da banca nacional que a sustentaram entre 1998 e 2015.

Mas, bem mais que a avaliação que seja feita pelos que protagonizaram o notável tempo de mudança entre 2015 e Fevereiro de 2020 e que conduziram a TAP a alcançar no segundo semestre de 2019 uma trajectória de desempenho sustentadamente lucrativa, projectando-a para lá do Cabo da Boa Esperança, os juízos decisivos sobre o trabalho conjunto feito nos últimos quatro anos foram os êxitos absolutos conseguidos no regresso da TAP aos mercado financeiros, depois de quase cinquenta anos de ausência, sem garantias públicas, apenas com o seu próprio Balanço e o seu ‘business case’, primeiro no mercado de capitais nacional, em Junho de 2019, conquistando 6.000 novos investidores para a companhia, e depois  no exigentíssimo mercado internacional de dívida, em Novembro de 2019, recebendo ofertas que superaram largamente as melhores expectativas. Ainda assim, o reconhecimento mais importante sobre o que foi feito, foi o interesse efectivo e muito sério que outras grandes companhias aéreas manifestaram em juntar-se à TAP e partilhar o futuro desta.

Subitamente, nos primeiros dias de Março de 2020, a nossa vida colectiva foi arrastada para um inóspito túnel escuro, onde ficámos inicialmente sequestrados pelo medo, e a que só agora começamos a vislumbrar uma pequena luz, que ainda não nos deixa perceber o tempo e o modo de vida, talvez algo diferentes, que nos esperam adiante.

Até ver, o pujantíssimo mercado da aviação comercial, que se desenvolveu a um ritmo e escala impressionantes a partir de 1978, foi mortalmente contaminado.

Parece que fomos devolvidos a 1945 e que a seguir, pelo menos durante alguns anos, só vai voltar a haver serviço público de transporte aéreo.

A TAP vai voltar à casa da partida, mas certamente voltar ao jogo que é o seu futuro.